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联想集团文化解析

联想集团文化解析 2011：

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团.业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品;信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面.产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段.　　1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办.　　1994年,在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股.　　1996年,位居中国电脑市场销量第一.　　1999年,实现销售收入203亿元人民币,连续二年位居全国电子百强第一名;销售联想电脑147万台,连续四年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率上升到第一.　　2000年,主动应变进行大规模业务重组,从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变,形成两大子公司.　　2002年,营业额达到202亿港币,联想电脑的市场份额达27.3%;《财富》杂志公布的中国上市企业百强里,联想集团位列第六;"联想"品牌价值荣登中国前五,品牌价值达到198.32亿元;申请国家专利572件(其中,发明专利占到50%以上),被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业;当年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五(其中消费电脑世界排名第三);荣获"全国质量管理奖",是六家获奖单位中唯一的IT企业.　　2003年,营业额达30亿美元;个人电脑市场份额达27%,销量全球排名第五;《亚洲货币》第十一届"Best-ManagedCompanies"(最佳管理公司)的评选中,联想获得"最佳管理公司"、"最佳投资者关系"、"最佳财务管理"等全部评选的第一名;至3月底,已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名.　　2004年,成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴;至9月份,已连续18个季度获得亚太市场第一名;12月份,宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务.　　联想自1984年以来,走过一条曲折的道路,更取得了令世人瞩目的斐然成绩.这些佳绩的赢得,与其优秀的企业文化是分不开的.优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在,是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因.不断创新发展的历程,为联想积淀了宝贵的文化财富.行家用"12345"高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵(注:"1"是指"一种文化";"2"是指"两种意识";"3"是指"3个三";"4"是指"4个四";"5"是指"五个转变").　　一、"一种文化"　　建立统一的企业文化,即统一思想、统一行动、统一形象.把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律.秉持"把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中"的核心理念,通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求.也即,联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中,才有可能得到实现;联想发展了,就会给予联想人创造更好的成长机会,提供更大的发展舞台;联想赋予每个联想人均等的发展机会,人人都有相当的平台,人人都有成功的机会.　　二、"两种意识"　　两种意识,即客户意识和经营意识.(一)客户意识.联想把使命浓缩成"四为":为客户--联想将提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩;为员工--创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量;为股东--回报股东长远利益;为社会--服务社会文明进步.一贯秉承"让用户用得更好"的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展,以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务,深受了中国用户的喜爱.对待最终客户,无微不至,尽善尽美,如关注员工在服务送货上门时,是否能做到及时和有效等;对待合作伙伴,细致入微,互惠互利,如在发货运输上是否能及时地为客户考虑,而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑,甚至对待部门间合作及上下级关系方面,无不从细微中体现素质与真情.(二)经营意识.这集中体现在"开源"和"节流"方面."开源"是如何利用资源与优势去拓展业务,赚更多的钱."节流"是如何促使资源利用最大化,用最少的资源办成最多的事情,用最少的投入办到企业产出最多.　　三、"3个三"　　3个三,即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则.　　(一)管理三要素:"建班子"、"定战略"、"带队伍".柳传志先生认为,"建班子"的主要内容是"一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来.宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素";"定战略"的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向;"带队伍"的主要内容是:"兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡.事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理?另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等".　　(二)做事三准则:"如果有规定,坚决按规定办"、"如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改意见"、"如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定."这是在联想公司做任何事情,都必须遵守的准则,决不允许做事随心所欲,自以为是.公司有规定的,尽管是否认同,或合理与否都要按规定执行,不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行.对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务.　　(三)处理投诉三原则:　　第一是"首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理".不论这事与你是否有关,只要用户找到你头上,你就必须负责给用户一个满意的答复,不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人,更不允许再增添用户的不满.没有别的选择,只有以"用户是上帝"、"客户至上"的态度理所当然地接待好用户.　　第二是"找到相关的责任人并分析问题的性质,进行批评和处罚".这个过程就要有相关的部门和领导参与,对责任人必须进行批评和处罚.　　第三是"触类旁通分析问题的根源,制定改讲的措施".这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿.对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理,而是要本着彻底消除类似的问题,多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等,就是一件事一定要把它问到底,一定要把它做到底.　　四、"4个四"　　第一个四--"联想精神四个字";第二个四--"联想员工四天条";第三个四--"管理风格四要求";第四个四一"问题沟通四步骤".　　(一)联想精神:求实进取."每一天、每一年我们都在进步"的境界,就必须具有"求实进取"的精神.　　(二)联想四天条:"不利用工作之便谋取私利"、"不收受红包"、"不从事第二职业"、"工薪保密".所谓"天条"那就是谁也不能违反,否则将受到严厉的毫不留情的惩罚.联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度,这些年来一直在不折不扣地执行着.它的具体内容是"不利用工作之便谋取私利"、"不收受红包"、"不从事第二职业"、"工薪保密".　　(三)管理风格四要求:认真、严格、主动、高效."认真",首先是精益求精,对做的事情反反复复看一看有没有问题,还能不能做得更好,是否对得起我们的客户;其次是要刨根问底,对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治(投述处理三原则)."严格",建立"严管理严处罚"机制.首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理,没有对人严格的处理员工没感到压力,就不可能有很强的上进心;再次要严格对人就要先严格律己,要起表率作用.　　"主动",主动接受任务,发生问题首先主动检讨自己,要有主动发现问题的能力,还要主动完美的要求."高效",首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风:一是不能等待环境条件足够了才去做事,要有没有条件创造条件也要上的精神,二是在责任界限不清我们能做的事情,主动把它做了.　　(四)沟通四步骤:一是"找到责任岗位直接去沟通",即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是"找该岗位的直接上级沟通",即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是"报告自己上级去帮助沟通",就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行,那就采取最后一招:"找到双方共同上级去解决",就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策.　　五、"五个转变"　　一是由被动工作向主动工作转变,即由过去按照上级指令被动工作,转变为以目标为导向主动地推进工作;二是由对人负责向对事负责转变,即由过去对上级负责,转变为对岗位职责和工作目标负责;三是由单向负责向多向负责转变,即由过去只对直接上级负责,转变为对广义的"客户"(内、外)负责;四是由封闭管理向开放管理转变,即由过去以部门为界限进行行政管理,转变为以目标为导向进行资源协调管理;五是由定性管理向定量管理转变,即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理.　　要实现这五个转变,最根本的是要树立起"以目标为导向,主动获取和组织多方资源,对目标负责到底"的观念和意识

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